作者：唐僧牛仔

1977年，中国恢复高考，27万名在社会上积蓄了十几年的青年精英被选拔培养出来，成了改革开放第一批生力军。

几十年后，他们中的许多人，都成了政界、商界、学界等各行各业的领军人物。

这27万人中有一个客家青年，毕业时的理想是做个工程师、2年内当上车间主任，他却用了不到4年成了公司的总经理；

他是中国大陆第一个被法国总统亲自授予国家荣誉勋章的企业家，却因为巨额亏损被媒体称为“中国上市公司最差老板之一”；

从“电话大王”到彩电王牌，从一家惠州只有40多人的小厂，做到全球十多个海外生产基地，涵盖电视、面板和光伏等业务的科技巨头……

● 李东生

跌宕起伏的人生经历，也正如他喜欢的那首《漫步人生路》唱到的那样，“越过高峰，另一峰却又见。目标推远，让理想永远在前面”。

不停地站在新的起点，创造属于这个时代的高度。

也许这就是TCL创始人、董事长李东生“终一生，成一事”的心得和体验。

全县第一考上大学

1957年7月，李东生在广东惠州惠阳出生。因为奔流了千百年的东江从惠州流过，所以家里人给他起名叫东生。

也许祖籍是揭西客家人的原因，在李东生的血液中，流淌着客家人勤劳坚韧和开拓务实的基因。

● 幼年时期的李东生

中学时代，李东生成了惠阳四中第一届学生，他在那里遇到了人生中的一位良师。老师对他说的一句“学文科风险太大，而理工科却能投身实业，大放异彩”，让少年李东生筑起了实业兴国的梦想。

1977年8月，还在乡下农场当知青，刚过完20岁生日的李东生，接待了一位访客，他的老师骑了15公里的车跑来告诉他恢复高考的消息，鼓励他“趁年轻要多学点知识，总有一天会用得上”。

李东生奔赴了考场，他没有辜负老师的心意，以物理、化学全县第一名的成绩，考上了华南工学院（今华南理工大学）。

● 李东生和大学同学合影

不想当干部，想到工厂去

1982年，25岁的李东生大学毕业，被分配到了惠州科委当机关干部。

但他并没有选择这份政府单位体面而稳定的工作，这让当地人事局的工作人员很奇怪，“这么好的工作都不要，你想做什么？”

李东生的回答很坚定，“我觉得自己不适合坐办公室，我想到工厂去”。

● 青年时期的李东生

在李东生毕业前的1年，惠州为了兴办实业，在惠阳地区机械局电子科的基础上成立了惠阳地区电子工业公司，和香港公司合资开办了TTK家庭电器有限公司。于是，这家叫TTK家庭电器有限公司的企业，也就是日后TCL的前身，迎来了第43名员工。

李东生在这家生产磁带的工厂里做技术员，那时他想做一个合格的工程师，给自己定下的目标是2年之内当上车间主任。

李东生大展拳脚地干了起来。

他主导技术革新，让TTK的磁带替代了日本货，在3年后成了全国销量第一。而他也如愿在进厂一年以后就成了车间主任。

崭露头角的李东生也开始逐渐介入业务工作，到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，这给了他接触内地以外市场的机会。

● TTK属于改革开放初期最早成立的合资公司之一

1985年，TTK的第一次危机爆发了。

港方投资人退出，李东生临危受命去处理港方股东退出后的业务真空。虽然这给了第一次做业务经理的他不小的压力，但经过几个月的历练，他逐渐掌握了谈判技巧，业务开展得也不错。

在这期间，李东生还发现了新的业务——电话机。

9个月就“下台”的总经理

要知道，在80年代，电话机在国内还属于昂贵的奢侈品。“楼上楼下，电灯电话”，是普通人家的美好愿望。

受到香港电话普及的启发，李东生牵头从香港引进了2万台带录音功能的电话机，没想到市场的反响很好。

看到国内通信市场的巨大潜力，李东生和TTK的创业者们决定，不如自己建一家电话机厂。经过几个月的谈判筹备，1985年9月，和香港公司合资的TCL通讯设备有限公司成立。

28岁的李东生成了总经理，TCL这个品牌的发展序幕也自此拉开。

● 李东生和大学同学黄宏生、陈伟荣，后来他们分别创办了TCL、创维和康佳，被人们称为中国彩电“三剑客”

厂子有了，产品哪里来？作为电子工程师的李东生带着一帮技术人员，挤在铁皮房内一遍遍改进产品设计，国内最早的扬声免提按键式电话研制成功。

虽然搞技术很在行，但几乎没接触过企业管理的李东生，初次走上领导岗位，却非常的不适应。

那时候他连资产负债表都看不懂，每天疲于应付经营压力和各种报表，在总经理这个位置上待了9个月，他主动辞去了职位，用他自己的话说就是“确实干不下去了”。

从TCL“三进三出”

从总经理的位子上黯然离开的李东生，被调到了惠州市工业发展总公司，专门负责招商引资的具体操盘工作。

在这里工作的3年时间，他负责了十几家合资企业的引进。这个时候，李东生开始利用与港台地区和日本、欧洲企业主管打交道的机会，学习怎样去管理好一个企业。天生不服输的性格，还让他在工作的同时去了法律和工业会计两门课程。

从哪里跌倒就从哪里爬起来。

李东生又回到了TCL通讯，开始主导在全国铺设营销网络。1990年全国秋季通信产品订货会上，TCL的电话机订单达到了500万台，占了订货会总成交量的半数以上。TCL的电话机也在那个时期占了国内市场份额的65%，成了真正的“中国电话大王”。

因为表现优异，李东生在1990年升任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记，再度离开TCL通讯的岗位。

● 早期的TCL

1992年邓公南巡讲话之后，改革开放进入新阶段，惠州市领导找到李东生和他在TCL的老领导张济时，要求TCL进行产权和经营权分离重组。公司产权保留在政府手里，而经营模式需要改造成企业化的TCL集团公司。

李东生第三次回到TCL。

TCL集团开始重组，两人辞去了政府公职，成为了企业管理者。张济时负责通讯板块，而李东生负责TCL的电子板块。

当时，TCL电子的盈利不及TCL通讯的十分之一，但是李东生这次又找到了一个突破口。

彩电王牌到TCL新生

再次成为总经理的李东生，显然已经更成熟了。

他看到了国内正在爆发期的彩色电视机产品中，大多数都是21英寸以下的小尺寸，他认为未来大屏幕会是新的机会，TCL要赶在这前面把自己的品牌打出来。

在研发TCL彩电的时候，通过拆解分析国外品牌的电视，TCL把其中的一些功能简化，又加强了一些更适合当时中国国情的功能，比如增加宽电压设计，提高信号接收灵敏度等。

就这样，TCL推出了中国第一台28英寸的大屏幕彩电，还给它取了个响亮的名字——“王牌”，首批1万台彩电便很快被抢购一空。

● TCL彩电热销的时期，很多人都误认为“王牌”是品牌的名字

1992年到1996年，TCL的彩电销量增长了35倍，营收增长25倍。1995年销售额超过10亿元，占据了国产彩电市场份额第一名，一举成为当时的“彩电大王”。

1996年，接棒成为TCL集团董事长的李东生，开始谋划为这个地方国企的进一步发展进行制度变革。1997年，李东生做了一个为期5年“授权经营，增量奖股”的企业改制方案。

作为第一责任人，李东生要交50万元保证金，当时月工资只有几千元的李东生为了筹到保证金，甚至把自己和父母的房子都拿去做了抵押。以至于他的母亲知道他要拿房本去做抵押的时候，还以为他犯了贪污罪。

2001年年底，授权经营的成绩单大大超出预期：5年间国有资产增长两倍多，销售收入从56亿元增加到211亿元，上缴税收总额由1.51亿元增加到12.54亿元。

● TCL改制签约仪式，这次改制让TCL走上了发展的快车道

2002年，尝到了发展甜头的TCL规划了新一轮的体制改革。2004年1月，TCL集团实现集团整体上市，从此在市场上高歌猛进，迎来又一段黄金期。

李东生和他带领的TCL，也开始有了更加国际化的视野和抱负。

收购国际巨头，巨亏后“鹰的重生”

李东生一直都极为推崇全球化战略，TCL早在1999年就开始在越南建厂。但是单纯建造海外生产基地，并不是他最终的目标，他想把TCL做成真正国际化的品牌。

这次，他把目光放到了真正的主战场——欧美市场。

2004年1月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特手机业务。为此，时任法国总统希拉克还亲自给李东生颁发了法国国家荣誉勋章。

● 法国总统为李东生颁发荣誉勋章

汤姆逊是传统显像管电视的鼻祖，世界500强企业，生产出了全球第一台彩电。阿尔卡特也不用说，欧洲传统通信行业巨头之一。

尽管李东生已经看到显像管技术将被液晶显示取代，但他认为还有几年的空间，他看重的是汤姆逊和阿尔卡特的专利技术和欧美市场渠道，如果一切顺利的话，TCL将借此敲开欧美市场的大门。

这一年，李东生的照片上了《财富》杂志封面，被称为年度“亚洲最具影响力的商业领袖”，美国《时代》周刊等媒体也把他评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。

但这两起并购让TCL背负沉重债务，随之而来的也并不是想象中的业务快速增长，而是一次异常严重的危机。

彩电行业从显像管时代迅速转型到平板时代，而在手机领域，国外品牌和国内山寨手机的双重夹击之下，成立20年的TCL手机业务也第一次开始亏损。

● 2004年4月26日，李东生与阿尔卡特集团签署谅解备忘录，组建合资公司

2005年亏损3.2亿元、2006年亏了19.3亿元，股价暴跌超80%。媒体从一片追捧声转头把TCL称为“最危险的国际化企业”，《福布斯》中文版也把他评为2007年“中国上市公司最差老板之一”。

股东大会上，他第一次被点名批评。李东生一下瘦了20多斤，尽管多年后他调侃那是自己身材最好的时候，但谁知道那时的李东生承受了多大的压力。

在争议中，李东生在公司内部会议上写了一篇文章《鹰的重生》，开始了绝地反击。裁撤了超万人的冗余岗位、整合技术把将汤姆逊的专利和TCL研发体系融合，开发出全球首款LED背光彩电、同时收缩欧洲业务，开拓东南亚和拉美的新兴市场。

反思失误的同时，他仍号召TCL全体员工团结一心，坚定推进国际化企业战略的决心。李东生说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必经之路。”

2007年年底，连着亏损2年的TCL集团，终于有了3.6亿的盈利。

10年“烧”千亿，用技术打开全球市场

危机退潮之后，李东生并没有退缩，他要完成一次新的跨越，从终端品牌向核心零部件供应商转型。

那场并不算成功的跨国并购，虽然交了“学费”，但也让李东生更加明确地看到，想要真正强大，真正成为一家国际化的企业，一定要把核心技术牢牢攥在自己手里。

先从“打败”自己的液晶电视入手。当时全球液晶电视市场用的面板，几乎被日韩垄断，在这个核心部件上没有话语权，就意味着你要任人摆布，所谓的国际化也根本无从谈起。

● TCL出海欧洲的时候，国际上LCD面板几乎完全被日韩和台湾地区垄断。图片来源：远川研究所

2009年，李东生力排众议，决定进军上游产业液晶面板。投资245亿的华星光电，中国第一条8.5代液晶面板生产线开建。

技术突破的“烧钱”的程度超出想象，2010年到 2020年这10年间，TCL投入的研发经费累计超过了千亿元，其中华星光电的研发投入就占了超过15%。

2011年，华星光电首条8.5代线投产，良品率达95%，打破日韩垄断；2014年，华星光电成为全球第五大液晶面板供应商；2020年，华星光电OLED面板量产，技术水平追平日韩，液晶面板出货量仅次于京东方排名全球第二。

到了2022年，TCL集团营收超2600亿元，其中半导体显示业务占比超40%，有研究机构这样评论，“通过华星光电，TCL集团已成为国内唯一一家打通彩电产业链的企业，从此，中国彩电企业彻底摆脱过往电视成本受制于上游厂家的局面，从产业链上游层面掌控了电视市场价格话语权。”

通过华星光电，TCL彻底摆脱了低端制造的标签，实现了“从终端品牌到核心部件供应商”的转型，也真正开始有了全球化战略布局的底气。

● 2024年，TCL华星展示的三折柔性折叠屏

今天，TCL在越南、墨西哥、巴西等地建设了10多个海外生产基地，2024年的海外营收是1420亿，大概占TCL营收的一半。TCL电视在全球近20个国家零售量排名稳居前三，全球出货量2900万台，市场占有率13.9%，位列全球前二。

作为中国企业，TCL已经从以中国为基地生产产品然后出口，逐步转变成在全球各地建立产业链和供应链体系。正如李东生自己说的那样：中国企业的全球化，不是“走出去”掠夺资源，而是“走进去”融入当地。

● TCL墨西哥工厂

转头再看来时路，似乎李东生和TCL的每一次关键时期都充满戏剧性，但一直贯穿其中的是他对“技术自立”的长期主义。

从一家几十个人的地方小厂，做到年营收超千亿的国际化品牌，李东生和TCL的创业故事，是一部中国制造从低端代工到科技自立的奋斗史，更是他对年少时树立起实业兴国理想的不断追求。